Оценка эффективности управленческих решений

Результативность в менеджменте

В управлении организацией важнейшим параметром оценки является именно достижение поставленных целей. Поэтому эффективность менеджмента является основной характеристикой успешности. Отвечая на вопрос, что такое результативность в управлении персоналом и организацией, стоит отметить, что данные понятия в теории менеджмента сильно сближаются, а порой и синонимизируются. Исследователи устанавливают непосредственную связь между эффективностью, успехом и результативностью. Это все звенья единой цепи. Результативность в менеджменте – это способность всей системы управления обеспечивать достижение заданных результатов, в соответствии с поставленными стратегическими и тактическими целями. Данные цели могут быть связаны с выпуском продукции для удовлетворения потребностей покупателей, с качеством предоставляемых услуг, а также с процессами организации производства, со всеми этапами управления персонала и удовлетворением потребностей сотрудников.

Сущность критериев эффективности организации

Определение 1

Критерием эффективности выбирают наиболее значимый признак, по значению которого измеряется степень совершенства оцениваемой системы.

Максимальное значение критерия эффективности означает, что оцениваемая система оптимальна с точки зрения некоторых избранных характеристик. Критерии эффективности подразделяются на несколько типов:

• Глобальный – локальный критерий;
• Внешний – внутренний критерий;
• Максимизация результата – минимизация затрат.

Глобальные критерии предназначены для оценки эффективности деятельности организации в целом с точки зрения согласованности элементов организационной системы. Локальные критерии предоставляют возможность оценить эффективность деятельности отдельных подсистем организации.

Внешние критерии эффективности применяются для оценки соответствия организационной деятельности и целей требованиям внешней среды ведения бизнеса. Внутренние критерии отражают интересы самой организации и степень эффективности их достижения с учетом ограничений.
Максимизация результатов деятельности организации возможна только при выполнении всех предъявляемых к ней требований – внутренних и внешних. Степень удовлетворения всех требований зависит от выбранного пути достижения цели, что объясняет необходимость разработки альтернативных вариантов действий и выбора из них оптимального пути. Эта задача решается с помощью инструментов многокритериального анализа, то есть использования критериев эффективности, отражающих ее различные аспекты.

Аспекты организационной эффективности выражаются в трех формах эффектов от деятельности организации, каждой из которых соответствует определенная группа критериев:

• Экономическая форма;
• Социальная форма;
• Организационная форма.

Знание – сила или немного теории Каково соотношение критерия и показателя в целостной процедуре оценивания объектов мониторинга?

В общем смысле критерий(от
греческого kritērion – средство для суждения)
– признак, на основании которого
производится оценка, определение или
классификация чего-либо; критерий это
мерило суждения, оценки. Критерий
указывает на наличие того или иного
свойства у объекта, явления или процесса.
Примером критериев качества образования
является выполнение требований
государственного стандарта образования,
что отражает результативную сторону
качества, или равенство в доступе к
качественному образованию, что, в свою
очередь, представляет собой системную
характеристику качества. В частности,
одним из критериев качества образования
являются академические достижения
школьников.

Измеряемую сторону критерия представляют
с помощью показателей. Показатель– данное, по которому можно судить о
развитии, ходе, состоянии чего-нибудь;
это количественное измерение критерия;
отражает измеряемую сторону критерия,
например, показатели академических
достижений это конкретные оценки или
баллы, полученные учащимися по отдельным
предметам на экзамене или в результате
тестирования. В качестве показателей
качества образования обычно фигурируют
конкретные измеримые требования целей
в области качества, в частности, показатели
образовательных достижений: образовательные
достижения по отдельным предметам,
выраженные, например, средним баллом;
удовлетворенность образованием,
выраженная в процентах; степень участия
в образовательном процессе (активная
работа на уроке, участие во внеурочной
работе, пропуски занятий и др.), выраженные
в цифрах или процентах.

Таким образом, каждый объект мониторинга
может иметь один или несколько критериев,
по которым составляется суждение о
развитии этого объекта, акаждый
критерий, в свою очередь,может быть
охарактеризован определенным набором
показателей. Например, мерилом
возможности принятия человека на ту
или иную работу является его квалификация
(это критерий), показателями в этом
случае могут быть диплом об образовании,
рекомендации с предыдущих мест работы,
записи в трудовой книжке, резюме и т.д.Выбор показателей, в свою очередь,
оказывает влияние на выбор инструментария
мониторинга, т.е. тех методик, с помощью
которых будут собираться данные.

В мониторинге к выбираемым критериям
предъявляется одно, но чрезвычайно
важное требование – критерий должен
позволять производить измерение.
Существуют такие критерии, которые не
измеряются с помощью объективных
методик, например, воспитанность в силу
своей тонкой сферы всегда будет иметь
субъективную оценку, хотя именно этот
критерий чаще всего выбирают школы в
качестве ведущего в школьной программе
мониторинга. Некоторые критерии,
например, развитость познавательных
процессов, имеют очень слабую динамику,
и их измерение имеет смысл производить
один раз в несколько лет

Другие, например,
комфортность образовательной среды,
изменяются быстрее. Есть критерии, по
которым можно дать только качественную
оценку – лучше, хуже – например, интерес
к проведенным творческим делам. Такие
критерии тоже имеют право на жизнь в
системе мониторинга, но, выбирая их в
качестве измерителей, необходимо
помнить, что любой качественный критерий
значительно усложняет обработку
результатов. Гораздо легче анализируются
и презентуются критерии, измеряемые
количественными методами.

Пример локального уровня
– мониторинг качества образования,
реализуемый в гимназии АЛЬМА МАТЕР
Санкт-Петербурга, из-за значительного
объема помещен в Приложение 10 к Рабочей
тетради. Описание опыта гимназии
приведено полностью для того, чтобы у
читателя сложилось целостное представление
о программе мониторинга качества
образования в школе до завершения работы
над пособием, что позволит в следующих
главах более осознанно подойти к
разработке собственной программы
мониторинга. Прежде, чем продолжить
работу над содержанием главы, предлагаем
читателю обратиться к представленному
описанию (См. Рабочая тетрадь, Приложение
10).

Как видно из приведенного примера,
избранные в данном пособии объекты
мониторинга позволяют составить
объективное представление о качестве
образования, предоставляемого школой.
Необходимо обратить внимание читателя
еще на один факт, приведенный в примере.
Речь идет о службе мониторинга. В гимназии
АЛЬМА-МАТЕР ее составляют два человека,
но это совершенно не означает, что и в
другой школе такой состав будет
оптимальным

Вполне вероятно, что
возникнет необходимость делегировать
ряд управленческих функций, связанных
с введением мониторинга, педагогам
школы.

Классификация прибыли

При проведении финансового анализа эффективности деятельности предприятия большое значение имеет правильность понимания экономической сущности прибыли и структурных ее элементов, формирующих этот показатель. Графическая интерпретация классификации прибыли представлена на рис. 6.1.

1. По видам деятельности различают: прибыль от основной (операционной) деятельности, которая включает прибыль от реализации продукции и прочие операционные доходы и расходы; прибыль от инвестиционной деятельности; прибыль от финансовой деятельности.

2. По порядку формирования различают: валовую (маржинальную) прибыль; прибыль от продаж; общий финансовый результат отчетного периода до выплаты процентов и налогов (брутто-прибыль); прибыль до налогообложения; чистую прибыль.

Маржинальная прибыль — это разность между выручкой (нетто) и прямыми производственными затратами по реализованной продукции.

Прибыль от реализации продукции — это разность между маржинальной прибылью и постоянными затратами предприятия.

Брутто-прибыль включает финансовые результаты (до выплаты процентов и налогов) от операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, чрезвычайные доходы и расходы. Она характеризует общий финансовый результат, заработанный предприятием для всех заинтересованных сторон (государства, кредиторов, собственников, наемного персонала).

Прибыль до налогообложения — это результат после выплаты процентов кредиторам.

Чистая прибыль — это та сумма прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и прочих обязательных отчислений.

3. В зависимости от характера получения выделяют прибыль от обычной (традиционной) деятельности и прибыль от чрезвычайных ситуаций, необычных для данного предприятия, которую надо выделять из общей прибыли для правильной оценки работы предприятия.

4. По характеру налогообложения различают налогооблагаемую прибыль и не облагаемую налогом (льготируемую) прибыль в соответствии с налоговым законодательством, которое периодически пересматривается.

5. По степени учета инфляционного фактора различают номинальную прибыль и реальную прибыль, скорректированную на темп инфляции в отчетном периоде.

6. По экономическому содержанию прибыль делится на бухгалтерскую и экономическую. Бухгалтерская прибыль определяется как разность между доходами и текущими явными затратами, отраженными в системе бухгалтерских счетов. Экономическая прибыль отличается от бухгалтерской тем, что при расчете ее величины учитывают не только явные затраты, но и неявные, не отражаемые в бухгалтерском учете (например, затраты на содержание основных средств, принадлежащих владельцу фирмы).

7. По характеру использования чистая прибыль подразделяется на капитализированную (нераспределенную) и потребляемую. Капитализированная прибыль — это часть чистой прибыли, которая направляется на финансирование прироста активов предприятия. Потребляемая прибыль — та ее часть, которая расходуется на выплату дивидендов акционерам предприятия.

Использование того или иного показателя прибыли для оценки эффективности работы предприятия зависит от цели анализа, а также от категории заинтересованных лиц. Так, для определения безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия используется маржинальная прибыль, для оценки уровня доходности производства отдельных видов продукции и определения коммерческой маржи — прибыль от реализации продукции до выплаты процентов и налогов, для оценки доходности совокупного капитала — общая сумма прибыли от всех видов деятельности до выплаты процентов и налогов, для оценки рентабельности собственного капитала — чистая прибыль, для оценки устойчивости роста предприятия — капитализированная (реинвестированная) прибыль.

Необходимо учитывать также неодинаковую значимость того или иного показателя прибыли для разных категорий заинтересованных лиц:

– для собственников предприятия важен конечный финансовый результат — чистая прибыль, которую они могут изымать в виде дивидендов или реинвестировать с целью расширения масштабов деятельности;

– кредиторов интересует общая сумма прибыли до уплаты процентов и налогов, поскольку из нее они получают свою часть за ссуженный капитал;

– государство же интересует прибыль после уплаты процентов до вычета налогов.

Примерные показатели и критерии оценки эффективности работы проректора по экономике

N пп.	Примерные показатели деятельности проректора	Критерии оценки деятельности проректора в баллах (максимально возможное)	Форма отчетности, содержащая информацию о выполнении показателя	Периодичность представления отчетности
1. Критерии по основной деятельности проректора
1	Соблюдение сроков и порядка представления бюджетных и внебюджетных смет в Минздравсоцразвития	5 баллов	Отчет ректору и смета бюджетная, внебюджетная	Годовая
2	Соблюдение сроков и порядка представления статистической, финансовой и налоговой отчетности в Минздравсоцразвития, Росстат, ФСС, НС и ФНС, Роснауку	10 баллов за каждый квартал (всего 40 баллов за весь год)	Статотчет (штаты и контингент) в Росстат и Минздравсоцразвития. Информация по кассовому исполнению средств (внебюджет, ОМС) в Росстат и Минздравсоцразвития. Отчет об эффективности новой системы оплаты труда в Минздравсоцразвития. Отсутствие роста просроченной кредиторской задолженности, бухотчет. Налоговая отчетность в ФСС, НС, ИФНС. Отчет о стоимости движимого имущества в Росстат. Отчет о целевом использовании субсидий на проведение фундаментальных гуманитарных научных исследований, проектов, мероприятий в РГНФ, РФФИ. Отчет о затратах внебюджетных средств, фактически произведенных при выполнении госконтрактов, НИР, грантов Роснауки в Роснауку	Квартальная
3	Контроль за своевременным использованием бюджетных ассигнований (I квартал — 15% ЛБО; I полугодие — 45% ЛБО; 9 месяцев — 75% ЛБО; год — 100% ЛБО)	4 балла за каждый квартал (всего 16 баллов за весь год)	Отчет ректору и в Минздравсоцразвития	Квартальная
4	Соблюдение сроков формирования структуры и штатного расписания	3 балла	Отчет ректору (штаты ППС, УВП, медицинских, научных подразделений и АХП)	Годовая
Совокупная значимость всех критериев в баллах по первому разделу: 64 балла
2. Критерии по исполнительской дисциплине проректора
1	Отсутствие нарушений исполнения поручений по документам — не менее 100%	4 балла за каждый квартал (всего 16 баллов за весь год)	Отчет ректору	Квартальная
2	Отсутствие замечаний по актам проверки комиссий образовательного учреждения и контролирующих органов; отсутствие материального ущерба, причиненного образовательному учреждению в результате деятельности курируемых подразделений; отсутствие замечаний и дисциплинарных взысканий — 100%	5 баллов за каждый квартал (всего 20 баллов за весь год)	Отчет ректору	Квартальная
Совокупная значимость всех критериев в баллах по второму разделу: 36 баллов
Совокупность всех критериев по двум разделам (итого): 100 баллов

Периодичность	Баллы
I квартал	23
II квартал	23
III квартал	23
IV квартал	31
Итого за год (сумма всех баллов по четырем кварталам)	100

Количественные критерии оценки эффективности

Для оценки общей эффективности используются обобщенные показатели. Существуют также частные показатели, их достаточно много: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капитальных вложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность, соотношение увеличения заработной платы и производительности и т.д.

Обобщающими показателями для социальной эффективности могут служить степень выполнения заказов, доля продаж на рынке, доля управленческих решений, принятых по рекомендациям работников, количество работников, привлеченных к принятию управленческих решений и т.д. Частными показателями социальной эффективности могут быть: своевременность и объем выполнения заказа; дополнительный сервис; послепродажное обслуживание; степень технической оснащенности управления; текучесть кадров; квалификация работников и т.д.

Количественные показатели экономической эффективности менеджмента:

1. Обобщающий показатель:

   Эу = Д/З, где:

   Эу – эффективность управления;

   Д – доходы организации;

   З – затраты на содержание аппарата управления.

2. Частные показатели: доля расходов на управление в общей сумме затрат; доля численности аппарата управления в общей численности персонала и т.д.

   Классический метод расчета экономической эффективности включает в себя отношение прибыли к затратам. Если такой метод применяется к оценке работы управления в организации, прямая оценка невозможна. Здесь применяется косвенная оценка, которая включает удельный вклад работников в итоговые показатели деятельности менеджмента, которые выражаются в конечном результате деятельности организации.

   Основной показатель сравнительной оценки эффективности управления определяется по формуле:

   Эу = Ру/Уу, где:

   Эу – эффективность управления;

   Ру – результат управления;

   Уу – удельные затраты на управление.

Так как оценка эффективности именно управления в организации является сложной, целесообразно применять оценку эффективности отдельных мер, а не менеджмента в организации в целом.

Наиболее частым вариантом оценки эффективности отдельных мероприятий является расчет годового экономического эффекта от реализации мероприятия, а затем сравнение эффекта с затратами.

Коэффициент эффективности совершенствования управления определяется по формуле:

Кэ = Эг/Зу, где:

Кэ – коэффициент эффективности;

Эг – годовой экономический эффект от мероприятий;

Зу – затраты на мероприятие по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект рассчитывается по формуле:

Эг = С — Зу×Ен, где:

Эг – годовой экономический эффект;

С – годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Зу – затраты на мероприятие по совершенствованию управления;

Ен – отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Экономическая оценка эффективности конкретных мероприятий по улучшению системы управления помогает улучшить функционирование организации, обеспечить конкурентоспособность. Особенно это актуально в сложных социально-экономических ситуациях, которые часто возникают из внешней среды организации.

Замечание 2

Рассмотренные методы являются неполным перечнем критериев оценки эффективности. Выбор метода обуславливается ситуацией, профессионализмом менеджеров, опытом и теми показателями, по которым необходимо провести оценку.

Типы управленческих решений

1.
Программируемые
и непрограммируемые решения.

Программируемые
решения построены на базе установленной
политики, правил и порядков.
Запрограммированные решения — результат
реализации определенной последовательности
шагов или действий. Число возможных
альтернатив ограничено. Руководитель
часто программирует решения для ситуаций,
повторяющихся с определенной регулярностью.
Даже в случае аварии должен быть
предварительно разработан план ее
ликвидации

В данном случае важно, чтобы
обоснование алгоритма данного решения
было известно исполнителям

Незапрограммированные
решения требуются в ситуациях новых,
внутренне не структурированных. Такие
решения обычно принимаются в случае
непредвиденных или первично возникших
проблем и, как правило, широко используют
личную инициативу менеджера и его личные
взгляды.

2.
Организационные и персональные решения.

Организационные
решения принимаются менеджером в
соответствии с рамками его официальной
власти и авторитета. Персональные
решения, напротив, принимаются им как
частным лицом.

Организационные
решения часто программируемы в том
смысле, что они могут быть переданы
подчиненным. Например, менеджер,
увольняющий рабочего из-за долгого
отсутствия на работе, принимает
организационное решение. Но если он
увольняет того же рабочего, чтобы
поставить на его место своего родственника,
то это решение основано на личных
причинах, и его можно назвать персональным
решением.

Различие между
организационным и персональным решениями
помогает определить взаимодействие
между субъективными человеческими
факторами (гнев, обида, личные интересы
сотрудника) и объективными организационными
целями и нуждами (соответствием
квалификации сотрудника исполняемым
обязанностям, производственной
конкуренцией)

Различие помогает
менеджеру обратить внимание на главный
вопрос, стоящий за принятием решения:
принято ли оно в интересах организации
или в его собственных интересах

3. Оперативные
и стратегические решения.

Оперативные
решения принимаются на низшем и среднем
уровнях управления и являются, в основном,
частью краткосрочных планов.

Стратегические
решения принимаются в связи с возникающими
сложными проблемами и часто связаны с
такими макроэкономическими переменами,
как состояние экономики, конкуренция
и т.д.

4. Исследовательские
и кризисно-интуитивные решения.

Различие между
этими решениями отражает степень
срочности в процессе принятия решения.

Исследовательское
решение – решение, принимаемое в условиях
достаточного количества времени.
Например, решение проанализировать
спрос для определения природы рынка
будет исследовательским. Кризисно-интуитивное
решение – это спонтанное решение,
принимаемое в ответ на конкретную
опасность.

5. Решение по
выбору возможностей в противоположность
проблемно-разрешающему решению.

Различие между
данными решениями отражает степень
предусмотрительности при принятии
решения. Решение по выбору возможностей
– это решение, принимаемое менеджером,
который ищет пути увеличения получаемой
прибыли. Решение перейти в новую сферу
производства продукции, когда компания
уже получает высокие доходы от своих
нынешних продуктов, является также
решением по выбору возможностей.
Проблемно-разрешающие решения – это
решения, принимаемые в ответ на возникающие
конкретные проблемы.

Разбиение
решений по видам необходимо для анализа
структуры деятельности менеджера:
необходимо сокращать число случайных
и кризисных решений, уделяя больше
времени исследовательским и решениям
по выбору возможностей.

Какие бывают критерии оценки?

Общее впечатление о человеке часто является крайне субъективным, а потому полагаться на такой размытый способ оценивания в рабочем пространстве нелогично. Упростить данную задачу и сделать её понятной и для руководителя, и для подчинённых можно с помощью конкретных критериев, по которым будет производиться анализ.

Каждая фирма в силу специфики своей деятельности, как правило, самостоятельно определяет важные моменты. Однако существуют и некоторые универсальные пункты:

качество и объём выполненной работы

То, насколько быстро сотрудник выполняет определённый объём заданий, нуждается ли при этом в помощи, насколько аккуратно и безошибочно действует, требуется ли тщательная проверка результатов и т. д.

дисциплина

Определяет надёжность сотрудника, можно ли на него положиться, доверять важные проекты. Здесь же рассматриваются все пропуски по неуважительным причинам, опоздания или занятие посторонними делами в рабочее время.

отношения с коллективом (умение работать в команде)

Часто среди сотрудников развивается не очень здоровая конкуренция, а ведь это сильно вредит конечному результату деятельности. Данный критерий создан для оценивания человека с точки зрения его коммуникативных навыков, чтобы была возможность создать эффективные рабочие группы.

саморазвитие

Не секрет, что для продвижения по карьерной лестнице заниматься собственным развитием просто необходимо. Об этом должны помнить и работники, и руководители.

Методы эффективного принятия групповых управленческих решений

Как мы уже писали, принятие решений в группах имеет свои преимущества и недостатки. Чтобы данный процесс проходил максимально гладко, вы можете использовать один из методов, описанных в этой главе. Мы определили семь методов группового принятия решений, поэтому есть большая вероятность, что один из этих вариантов будет правильным для ваших нужд.

Модель принятия решений Хоя-Тартера. Изначально созданная для использования в школьной системе, модель принятия решений Хоя-Тартера может фактически применяться в ряде различных условий. Если вы владелец или руководитель какой-либо организации, вы уже знаете, насколько сложно принимать решения. В частности, может быть трудно решить, как принимать эти решения, с точки зрения того, кого вы должны привлечь, что вы должны учитывать в процессе и многое другое.

В данной модели основная цель состоит в том, чтобы точно определить, кто должен быть включен в процесс принятия управленческих решений. Разные решения требуют разного вклада от разных людей, поэтому определить, кого следует включить в принятие решения, а кого не учитывать, является ключевым шагом, который нельзя игнорировать. Включение не тех людей или отсутствие правильных людей – ошибка, которая может иметь серьезные последствия.

Данная модель требует от вас создание матрицы, которая будет заполнена оценками опыта и того, будет ли человек лично заинтересован в решении. Чтобы понять, как именно работает эта модель, может потребоваться некоторое время, но это стоит усилий из-за ее эффективности.

Метод множественного голосования. Если вы хотите использовать голосование, чтобы время от времени принимать важные управленческие решения, вы можете использовать популярный метод принятия решений с несколькими голосами. С помощью этого метода вы можете выбрать наиболее популярные варианты из списка, чтобы получить представление о консенсусе группы. Множественное голосование – это не всегда правильное заключение, но оно может быть идеальным в определенных обстоятельствах.

Если вы хотите использовать метод множественного голосования, первое, что вам нужно сделать – это составить список идей, которые станут предметом вашего голосования. Попросите команду, которая работает над этим проектом, сотрудничать в создании списка. Сначала вы можете поместить любую идею в список, но вам необходимо немного сузить и «очистить» его, прежде чем он пойдет на голосование.

Перед тем как принять участие в голосовании, вы должны решить, сколько именно голосов может отдать каждый участник. Обычно каждому человеку разрешается голосовать примерно за 1/3 идей из списка. Таким образом, при наличии списка из 15 пунктов каждому человеку будет разрешено отдать пять голосов.

После того как все голоса поданы и собраны, все, что вам нужно сделать, это подсчитать итоги и определить идеи-победители. Если хотите, вы можете сузить список идей-претендентов и провести повторное голосование, дополнительно сконцентрировав свой список лишь на нескольких самых сильных вариантах. Множественное голосование – это идеальный способ оценить мнение большой группы, когда имеются несколько идей.

Модифицированный метод Борда. Данный метод является так называемым расширением множественного голосования. Он работает аналогичным образом, взвешиваются только голоса, чтобы потенциально достичь более значимого результата. Вместо того чтобы голосовать только за один элемент или голосовать за несколько пунктов, как в случае системы с множественным голосованием, вы будете предлагать каждому избирателю присваивать очки выбранным им идеям.

Перед началом голосования вам нужно будет проинформировать каждого человека о том, сколько идей они могут поддержать в своем бюллетене. Например, при голосовании 10-ти пунктов каждый избиратель может поддержать 5 из 10 идей.

Таким образом, каждый человек сможет выбрать 5 из 10 идей. Выбирая эти пять, они обязаны дать каждой из них значение балла от 1 до 5. Лучшая для них концепция из списка получит 5 баллов, хорошее предложение получит 4 балла и так далее до пятой выбранной идеи. Пять предложений, за которые они решили не голосовать, не получат баллов.

Чтобы выбрать лучшее управленческое решение в модифицированном методе Борда – просто подсчитайте баллы голосования. Лучше используйте электронную таблицу для этой задачи, поскольку вы легко сможете изменить порядок электронных таблиц, чтобы отфильтровать идеи с наивысшими балами.

Критерии эффективности инвестиционных проектов в денежном выражении

Важнейшим среди прочих является приведенная чистая стоимость. Данный критерий определяет доходность от инвестиций в валюте его расчета, приведенную к дате ее расчета. Он определятся как разница между всеми приведенными инвестициями и приведенными поступления чистого дохода от инвестируемых вложений. Критерием служит 0. Если приведенная чистая стоимость NPV>0, то проект инвестор рассматривает далее, анализирует другие критерии оценки эффективности инвестиций, если NPV<0, проект однозначно отклоняется. Одновременно данный критерий может использоваться для сравнения ряда вариантов при выборе одного, наиболее эффективного. Инвестиции с наибольшим размером NPV, в сопоставимых временных рамках, признаются более эффективными.

Вообще, данный критерий очень неоднозначен и может трактоваться по-разному. Особенно наглядна его трактовка в графическом виде.

Там, где линия пересекает 0 на оси абсцисс, точка означает — срок окупаемости инвестиций. Если на графике отражен весь жизненный цикл инвестиционного проекта, то площадь выше оси абсцисс под кривой составляет суммарный доход от инвестиций за их жизненный цикл. При сравнении графиков различных конкурентных инвестиционных проектов критерий NPV может дать наглядно представление об их эффективности.

На графике видно, что 2 вариант более эффективный, несмотря на больший срок окупаемости инвестиций. Одновременно видно, что для реализации 2 варианта требуется существенно больше инвестиций. Это может оказаться проблемой для инвестора и из-за этого он может выбрать 1 вариант.

В случае одинаковых инвестиций в проекты для инвестора стоит задача определить что важнее: быстрый возврат инвестиций или большая NPV за жизненный цикл проекта.

На выше приведенном графике изображены два варианта инвестирования с одинаковыми объемами инвестиционных ресурсов и примерно одинаковыми показателями NPV. Но если по 1 варианту к окончанию жизненного цикла остаточная стоимость инвестируемых ресурсов близка к нулю, то по второму варианту ликвидационная стоимость инвестируемого имущества весьма высока, и это может послужить основанием для его выбора, несмотря на более длительный срок окупаемости инвестиций в сравнении с 1 вариантом.

Графическая интерпретация NPV показывает широкие возможности этого критерия при принятии решения о целесообразности инвестиционных проектов.

Для данного критерия эффективности инвестиций существенную роль играет норма дисконтирования денежных потоков от инвестиционного проекта. Если посмотреть на расчетную формулу NPV, нетрудно заметить, что располагаясь в знаменателе формулы, норма дисконтирования изменяет критерий во времени по экспоненциальной кривой. Получается, что небольшое изменение этой нормы оказывает значительное влияние на размер его дисконтированного показателя.

В данной формуле:

• Io – первоначальные инвестиции;
• CFi – денежный поток t-ого года от реализации инвестиций;
• r – норма дисконтирования денежного потока;
• n – время жизни инвестиций.

Графическая интерпретация этого наглядно показывает влияние нормы дисконтирования на конечный результат.

Здесь r2 > r1 при равенестве объема инвестиций для этих вариантов. Соответственно, и срок окупаемости 2 варианта больше срока окупаемости 1 варианта. Таким образом, норма дисконтирования денежных потоков является критерием эффективности инвестиционных проектов.

Норма или ставка дисконтирования денежного потока отражает динамику изменения стоимости денег во времени. А на такие изменения влияют множество факторов мировых, национальных, региональных, отраслевых, корпоративных по масштабам воздействия. Кроме этого на норму дисконтирования действуют социальные, экологические и ресурсные факторы.

Конечно, все их невозможно учесть при прогнозировании нормы дисконтирования для конкретного инвестиционного проекта.

Поэтому инвесторы ориентируются на ряд похожих показателей в финансовой сфере, в отрасли или ориентируются на стоимость собственного капитала как на барьер минимальной предельной доходности инвестируемого капитала.

Или другой пример: Для реализации инвестиционного проекта привлекаются кредитные ресурсы. Процентная ставка банка для размещения депозитов составляет 12%. Банк предлагает кредит под 14% годовых. Очевидно, что инвестору нет смысла кредитоваться в данном банке, а при поиске других источников финансирования проекта норма дисконтирования для NPV для данного случая должна быть не менее 12%. В ином случае, проще разместить инвестиции на депозите у банка по ставке 12% годовых.

Выводы

Эффективность управления — это экономическая категория, которая демонстрирует вклад менеджера в результирующий показатель деятельности организации. Определяющим показателем здесь выступает прибыль (а именно сопоставление показателя, который был достигнут, и того, который был отмечен в плане на соответствующий период).

Эффективность управления играет важнейшую роль ввиду нескольких причин. Первая из них состоит в том, что достаточно много времени затрачивается на подготовку подобного рода кадров, а их количество достаточно большое. Кроме того, менеджмент высшего звена характеризуется наивысшей степенью оплаты труда на предприятии, что должно быть экономически оправдано.

Эффективность управления может быть как экономической (окупаемость затрат, вложенных в производство), так и социальной (степень удовлетворенности населения качеством, количеством, а также ассортиментом продукции и услуг). Также стоит отдельно выделить внутреннюю и внешнюю эффективность работы.

Для оценки эффективности управления организацией может быть использован один или несколько подходов. Так, целевой подразумевает оценку полученного результата и сравнение его с намеченным на период. Если говорить о системном подходе, то речь идет о восприятии работы организации в качестве целостного процесса. Многопараметрическая оценка затрагивает все группы, которые так или иначе связаны с деятельностью предприятия или заинтересованы в ее результатах

Также стоит обратить внимание на подход конкурирующих оценок, который учитывает факторы противоположной направленности

В ходе оценки эффективности управления используется ряд критериев, которые могут применяться самостоятельно или в комбинации. Так, главным показателем считается соотношение затрат и полученной прибыли. Также важную роль играет оптимальное соотношение производственных рабочих и штатного количества управленческого персонала, а также расходы, которые регулярно отводятся на управление

Последний показатель важно соотнести не только с уровнем прибыли, но также и с реальным объемом произведенной продукции (в натуральном или количественном выражении). Также при подсчете экономической эффективности важно корректировать показатели значений отраслевого коэффициента

Важно понимать, что в достижении успеха предприятия основную роль играет не только состав производственного персонала, не менее важны критерии эффективности качества управления. Должна быть подобрана правильная организационная структура, которая обеспечит оптимальное взаимодействие между всеми подразделениями предприятия, а также сокращение времени и материальных затрат на коммуникации